南新谭容波：以"管理三维度"掌舵企业，从危机破局到品牌升级

从依赖订单的代工工厂，到产品远销30多个国家和地区的婴童用品企业，东莞南新塑胶制品有限公司（以下简称：南新）的蜕变背后，离不开核心管理者——董事长谭容波“坚持、创新、品质”的管理实践。本次专访围绕质量管控、战略转型、团队建设、危机应对的核心维度，与谭容波深入对话，探寻其以“懂制造、懂需求、懂员工”为核心的管理逻辑，如何为企业突破发展瓶颈、实现长效增长赋能。

 

图/南新董事长谭容波

 

以标准体系为基，筑牢企业“生命线”

 

在谭容波的管理逻辑中，“品质是企业的根”，这一理念贯穿于南新从初创到壮大的全过程。面对创业初期设备、技术有限导致的品质把控难题，他通过“硬件升级+体系搭建+全员意识”三重管理动作破局。

 

谭容波回忆创业初期，由于设备和技术的限制，在品质把控上遇到了诸多困难。为了确保产品质量，他引进了先进的生产设备和检测仪器，建立了严格的质量标准体系，包括ISO9001，ISO14001，ESCP，BSCI，CNAS。同时，加强员工培训，提高全员质量意识，确保每一个环节都符合质量标准。

 

 

即便在代工合作中，谭容波也将品质管理延伸至全流程。他介绍了以某国际品牌婴童用品代工为例，他要求团队从设计到生产全程把控，他说：“代工企业的‘匠心’具体体现在对产品质量的极致追求、对技术创新的不断探索和对客户需求的深刻理解。从设计优化到生产落地，我们会与客户充分沟通，了解产品需求和市场趋势，进行多次优化设计；生产过程中严格按标准生产，加强过程监控和检测，确保产品质量符合客户要求。”

 

 

面对原材料涨价、成本上升的压力，谭容波更是在管理中坚守品质底线。“我从未有过降低标准的念头。因为我深知，产品质量是企业的生命线，只有坚持高品质标准，才能赢得客户的信任和市场的认可。”谭容波非常坚定。

 

以弹性应对变化，从“被动承压”到“主动破局”

 

在南新的发展历程中，多次遭遇市场危机，谭容波通过精准的管理决策与战略调整，将危机转化为企业升级的契机，展现出极强的管理弹性。

 

2008年金融危机叠加加工贸易转型升级，市场需求下滑、订单减少，他迅速调整经营管理策略，“市场需求急剧下降，订单大幅减少，企业面临着巨大的生存压力。我们加大研发投入，增加对新产品开发的资金和人力支持，重点研究能提升产品竞争力的技术创新。”他说，“同时推行精益生产管理模式，引入自动化生产，通过智能升级与工艺流程优化，实现生产效率与产品良率的双重提升，还通过员工技能培训和激励机制，提升团队凝聚力和战斗力。”

 

 

同一时期，东莞开始加工贸易转型升级，谭容波带领团队加大研发投入提升产品附加值，积极拓展国内市场，同时加强与国际客户的合作，实现多元化发展。

 

2025年关税加征超过40%的困境中，他又以“成本管控+布局调整”的管理组合拳突围。谭容波说：“我们积极与客户沟通，要求供应商与南新一起面对，降低产品成本。多采用自动化或半自动化设备，降低劳动成本。同时调整生产布局，在越南投建生产基地。过程中我们充分发挥‘东莞速度’迅速完成厂房建设、设备安装和人员培训，确保生产尽快恢复正常。”

 

以人才为核心，适配从“代工”到“自主品牌”的升级

 

从依赖订单的OEM代工，到筹备“谭氏”自主品牌；从粗放的“作坊式生产”，到高效的“规范化管理”，谭容波的每一步管理策略，始终以“人才”为核心支点，紧扣“战略适配”原则，确保企业转型平稳落地。

 

2001年，是南新“破局作坊模式”的关键年。谭容波果断在常平松柏塘村拿下88亩地，筹建现代化厂房——这不仅为承接国际大单打通了空间瓶颈，更倒逼管理体系从“松散”向“规范”升级。“最大的挑战不是建厂房，是让团队跟上规范化节奏。”谭容波说，当时作坊式管理下，员工习惯了“按经验做事”，新厂房的标准化流程推行受阻。

 

 

为此，他将管理重心放在“理念转变+人才赋能”：一方面引进制造业先进管理模式，邀请专家驻厂培训，手把手教员工掌握标准化操作；另一方面搭建“车间人才成长通道”，让熟悉生产的老员工牵头组建攻坚小组，既解决了新流程落地的“最后一公里”问题，也为企业储备了首批规范化管理人才。最终，现代化厂房投用后，南新的订单交付效率提升了，成功叩开了国际品牌合作的大门。

 

2019年，谭容波再次按下“转型加速键”——决定在加拿大组建海外研发公司，正式筹备“谭氏”自主品牌。这一步的底气，同样来自对“人才价值”的深刻认知。“从代工到做自己的品牌，拼的是创新和品质，而这都要靠人来实现。”

 

他坦言，决策初期曾面临资金投入大、市场风险高的困境，但“不想永远替别人做嫁衣”的信念，让他坚定推进：研发端，他亲自赴海外招揽婴童产品设计、智能技术人才，组建跨地域研发团队，针对北美市场需求攻克智能监护玩具的核心技术；市场端，选拔内部熟悉代工客户需求的骨干，成立品牌推广小组，通过深度调研锁定“高端安全+场景化设计”的定位，线上布局跨境电商平台，线下对接母婴连锁渠道，逐步打开品牌知名度。

 

 

“代工是按订单生产，自主品牌要懂市场、懂用户，这要求团队能力全面升级。”谭容波说，正是靠研发人才的技术突破、市场人才的精准布局，“谭氏”品牌才在海外市场站稳了脚跟。

 

在谭容波的管理逻辑里，“人才永远是企业最宝贵的财富”是不变的信条。他常说：“产品质量靠技术撑，技术创新靠人才扛——只有把人才培养好、用到位，企业才能在竞争中不慌。”而他对团队的那句期许，更成为凝聚人心的精神纽带：“我们是婴童玩具的造梦者，既要守住‘让孩子安全玩耍’的初心，更要靠创造力，让每一件产品都能点亮孩子的想象。”

 

以研发为驱动，为产品与市场注入“新动能”

谭容波的管理体系中，“创新”不仅是产品层面的突破，更是贯穿研发、生产、市场的系统性动作。他通过“研发投入+技术攻坚+市场适配”的管理逻辑，让创新成为企业持续发展的核心动力。

 

早在1997年“百事超人”汽水瓶盖项目中，他就带领团队以技术创新突破代工难题。谭容波回忆道：“当时客户仅提供设计概念，我们组建专业技术团队，多次试验改进，在现有原材料基础上改良塑胶原料配方，重新调制油漆和胶水配方以适应新原料，最终实现产品完美落地。这一案例坚定了我们对南新品质的信心。”

 

面对市场需求变化，他将创新管理延伸至产品研发前端，尤其在自主品牌与新品开发中，紧扣“环保”、“智能”趋势。此次南新参加2025CKE中国婴童用品展带来的新品，在设计和功能上有很大创新。比如异味物品智能打包桶采用降解材料，安全无毒且符合环保需求。

 

对于未来的创新管理，他也有清晰规划：“2026年，我们将继续加大研发投入，重点发力高端婴童用品市场，拓展北美和欧洲市场。海外市场拓展围绕‘精准触达，价值传递，用户验证’展开，加强与国际客户合作，提升品牌知名度和市场份额。”

 

编辑：肖凌，图片来源：企业

 

 

主办方介绍：

中国玩具和婴童用品协会成立于1986年，归口中央社会工作部和民政部管理，是中国唯一的全国性玩具和婴童用品行业非营利性社会组织，39年深耕玩具、婴童用品、品牌授权、学前教育四大领域。在政府相关部门指导下承担全行业协调管理的重任，通过发展规划、品质提升、产品创新、消费引导、贸易对接、增强软实力、统计分析、公益活动、全媒体运营九个工作板块，引导和促进行业持续健康发展。
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